美國談判大師荷伯·科恩代表一家公司去購買一座煤礦。公司給荷伯一個可以接受的心理價位是2400萬美元，但礦主長期經(jīng)營煤礦，對自己苦心經(jīng)營多年的煤礦有著深厚的感情，而且為人十分固執(zhí)，開口要價便是2600萬美元。荷伯還價1500萬美元。
礦主堅持2600萬美元不變，談判陷入僵局。在以后幾個月的時間里，荷伯的出價逐漸提高：1800萬、2000萬、2100萬、2150萬。但賣主毫不心動。
荷伯想，如果只就價格問題僵持下去，而不從對方的需要去考慮，肯定不會有所進展。“那么，賣主為什么固執(zhí)己見，不接受任何還價呢？”荷伯開始研究對方的訴求。
后來他了解到，礦主的一個朋友的煤礦賣了2550萬美元，還獲得一些附加利益。這就是問題的癥結(jié)所在。于是，荷伯馬上跟公司聯(lián)系，并建議，首要一點是要搞清楚礦主的朋友究竟得到多少，然后才能以此為基點商議可實施的方案。也就是說，要先弄清對方的真正訴求，這跟市場價格其實并沒有什么關(guān)系。
公司按照荷伯的思路開始了走訪，最終發(fā)現(xiàn)礦主的另外一些需求：
礦主對他經(jīng)營的煤礦有著很深的感情，他不希望將煤礦賣掉后就和煤礦沒有絲毫關(guān)系。這是從和他一同創(chuàng)業(yè)的一個同事那里了解到的。部分工人在這里工作了很久，他們和礦主的關(guān)系很好。礦主擔心煤礦賣掉后，這些老兄弟丟掉飯碗。這是從一位老工人那里了解到的。礦主的那位朋友是他一直以來的競爭對手，他一直都不想輸給對方。這是荷伯和他一起吃飯時了解到的。
針對這些需求，荷伯與礦主又對交易的額外條件進行商談，并達成以下幾個附加條件：
收購后，煤礦仍舊沿用老名稱，并且聘請煤礦主擔任技術(shù)顧問。事實上，公司正缺乏一個經(jīng)驗豐富的人來把關(guān)。
80%的工人與新東家簽訂勞動合同，繼續(xù)為煤礦服務(wù)。其實公司也正為招聘人手而發(fā)愁，這只是順水推舟。
公司一次性付清款項。這比他那位朋友“五年之內(nèi)付清”的條件要好得多。
雙方就煤礦收購達成了協(xié)議，最終以2250萬美元的價格成交。一方面，荷伯沒有超過公司的預(yù)算；另一方面，附加條件使礦主感到自己干得比他的朋友強。問題的實質(zhì)是，正是這些附加條件使礦主得到了更大的滿足，而公司卻沒有多付出什么。
 
小故事大道理：換位思考，說起來容易，卻需要我們從思維模式上進行改變。無論在與同事的合作、與甲方的溝通等，遇到困難時站在對方的立場想一想，或許能收獲更多的雙贏。
（楊立軍）